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CQADI思考丨建筑师的责任——从“建筑师负责制”到“设计牵头的EPC总承包项目管理模式”的一些思考
7月15日至17日，由中国建筑设计行业网主办的“设计牵头的工程总承包（EPC）全过程管理实战研修班”在成都举办。为把握行业动向，培养设计团队，公司建筑设计六院派出三人赴蓉参加学习。为期三天的学习干货颇多，受益匪浅，激发了我们对于行业发展更为深入的思考。结合我司承接的首个设计牵头的EPC总承包项目——重庆医科大学附属第一医院第一分院改扩建工程相关情况，作如下分享，与同业们共同探讨、交流。
背景情况
EPC总承包模式，即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）一体化承包模式，指依据合同约定，对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。目前，EPC工程总承包模式已是发达国家广泛使用的工程管理模式，国内相关做法也日趋成熟。伴随着《建设项目工程总承包管理规范》《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（2020版）等一系列法律法规、示范文本的发布及实施，工程总承包已成为国家推动建筑行业改革的重要政策导向之一，将是未来建筑行业的大趋势，可谓满含机遇。目前行业正处于转型发展的重要时期，随着《北京市建筑师负责制试点指导意见》等各地方政策的逐渐落地，建筑设计师注定会在未来的建筑工程总承包中占有越发重要的一席之地。
因此，在这样的大背景下，在机遇与挑战并存的建筑市场，建筑设计企业应该如何发挥自身竞争优势开展工程总承包业务？如何组建项目管理团队？如何提升设计、造价、采购、施工管理等能力建设？如何实现成本控制？这些都是我们已经面临并值得深入思考研究的问题。
现状及困境
国内传统的建设模式多为设计-招标-建造模式（即DBB模式），是指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。从工程管理的角度看，传统建设模式是将项目碎片化拆分，业主与设计、施工方分别签约，业主自行管理项目，增加了业主的管理成本。一旦设计图纸出现不便于现场施工的情况，而现场工程师控制项目能力又不强，则容易拉长工期、增加造价，同时不利于整体项目的管理及工程事故的划分。
设计牵头的EPC总承包项目管理模式
相对于DBB模式，EPC总承包模式将工程领域主要建设环节化零为整，业主只需把控整体的管理目标和控制原则，总承包商则发挥主观能动性，运用其成熟的项目管理经验为业主和承包商创造更多的效益，提高工作效率，减少协调工量，控制成本，缩短工期。
设计是工程项目的基础，设计牵头的EPC总承包模式则是抓住源头，从图纸出发把控工程项目，过程中做好“有计划”、“强实施”、“严控制”、“重收尾”，发挥设计主导作用。
设计牵头的EPC总承包，主要有以下五大优势：
提升项目管理水平
以设计为主导的EPC总承包项目工作范围清晰、责任主体统一。由设计单位全面负责项目质量、进度、投资和管理，更有利于设计与施工之间的有效衔接、融合。
由于设计单位在项目设计之初就对项目进行了全过程的规划和思考，可根据项目的发展和具体情况制定出切实可行的实施方案，有利于项目的全过程推进。
提升项目品质把控
工程质量的根本是设计质量，一份好的设计成果需要有清晰明确的设计意图、表达准确的设计图纸、经济合理的设备材料，并且思路清晰、有一定预判性，尽可能减少后期出现设计变更。在项目实施过程中，设计单位能充分理解业主所要表达而未表达清楚的设计理念和意图，站在业主的角度严控项目，以项目整体施工效果及完成度为首要目标。以上都是保证工程品质的基本要素。
提升项目造价控制
设计质量的好坏直接影响工程造价。将造价控制融入设计环节，主动推行限额设计，在建设全周期跟进技术服务，动态优化，最大程度保证项目成本可控，注重项目可实施性，避免项目“超概”。设计管控到位基本可等同于造价控制成功。
加快项目建设周期
设计规划进度与实际施工进度的协调统一是保障工程顺利进展的重要前提条件之一。设计、采购、施工高度融合，设计阶段协调积极性高，根据项目情况制定合理的整体计划，确保实施节点的同时分阶段出图。施工与设计可交叉同步进行，合理控制整体进度。
降低项目潜在风险
由设计单位牵头，充分发挥EPC总承包优势，实现设计、采购、施工的一体化和集成化，减少因项目理解偏差或设备采购不同步，而造成图纸变更及工程反复。
设计牵头可从源头上把控图纸及产品质量，降低不规范中标、投诉处理及项目实施中的大量变更索赔等现象，杜绝“低价中标、高价结算”的隐患。
建筑师负责制下设计牵头的EPC总承包模式发展
目前，市场上不乏EPC总承包工程，但部分仍是“设计、施工两张皮”的“假EPC工程”，其本质目的是施工单位为了获取项目整体的施工承包权而采用的迂回之计，“设计、采购、施工高度融合”无从谈起，也就并不真正具备EPC总承包工程的上述优点。
随着社会的发展以及行业需求变化，工程项目的生命周期逐渐扩展为全过程周期，建筑师负责制也呼之欲出。建筑师负责制是以担任民用建筑工程项目设计主持人或设计总负责人的注册建筑师为核心组建的设计团队，依托所在的设计企业为实施主体，依据合同约定，对项目全过程或部分阶段提供全寿命周期设计咨询管理服务，最终将符合建设单位要求的建筑产品和服务交付给建设单位的一种工作模式。
建筑师负责制的推广是建筑业的重大改革。建筑师从对图纸及规范负责重新转变为对项目全过程周期或建筑全生命周期负责，其核心是对建筑师执业责任及权利的恢复，将一改以往“重施工，轻设计”的行业现状，是设计牵头的EPC总承包项目避免“设计、施工，两张皮”的重要一环。其从体制上帮助业主及设计单位提升项目管理能力，从机制上提高工程设计、招采、造价以及合同管理能力，确保设计牵头的EPC总承包模式能够有序开展。
同时，建筑师负责制的推广也对设计团队中的建筑师提出了更高的要求，将从原来精通设计的设计人才，逐步转型为具备丰富的设计工作经验，同时对成本、采购、施工了然于心、精通管理的复合型人才。
总结与感悟
重庆医科大学附属第一医院第一分院改扩建工程是建筑设计六院承接的第一个设计牵头的EPC总承包工程，也是全公司第一个设计牵头的EPC总承包工程。项目自2019年开始设计，如今主体结构已全面封顶。作为设计师有幸参与到该项目之中，也因为这一契机，逐渐对设计牵头的EPC总承包模式有了更深入的了解。
重医一分院项目中，尚在方案阶段，我方设计团队便在项目负责人的带领下，依据项目竣工节点倒推计划，提前一步确定好了各设计节点及开工日期。同时经过与施工单位的反复沟通，多次开会讨论，最终确定了工程计划表。方案初期便使我们深切体会到全过程计划的周密性与严谨性，这也意味着设计过程不得有丝毫延误。设计师需未雨绸缪，在项目可实施性上多下功夫，确保设计中的每一步都坚定有力，能够顺利落地实施。
初设阶段，我方设计团队严格按照项目初期制定的节点，按时保质完成相关工作。但由于项目时间紧迫，为了整体工期考虑，反复确认初步设计成果的可靠性后，先完成了场平及基坑开挖图，交付施工单位。施工方率先展开场平及基坑开挖工作，与后续设计工作并驾齐驱，共同推进。这样的配合模式，恰恰是EPC总承包模式的优势所在。
施工图阶段，由于施工现场的每一处细节都需要设计单位确认方可开始实施，这就意味着传统项目中的“详二次设计深化”不再适用，所有的细节都需要设计师十二分细心地设计考量，即使涉及专项，也都离不开设计师的严格把控。每一次的用心斟酌，都是对工程质量、成本控制的用心负责。
重医一分院项目目前建筑主体结构已完成整体封顶，但我们的设计工作并没有停止，仍然认真配合业主的需求以及设备的采购引进继续优化房间布局。每一次的优化都需要反复确认现场情况，我们时刻提醒自己，满足业主需求的同时也要把控造价成本，确保工程顺利推进，最终各方满意。即使这样的工作比以往单纯的设计更为繁琐，我却也深深体悟到作为设计师的那份责任心，我们对自己的设计成果负有从始至终的责任，不容一丝一毫的懈怠。
与普通项目不同，设计牵头的EPC总承包模式赋予了设计师更多职责与权利，同时也迫使着我们设计师走出原有的局限，从结果出发，从全过程出发，重新对建筑设计进行思考。责任往往与荣誉共存，客户的满意，项目产生的积极的社会经济效益，是我们的终极目标。
设计牵头的EPC总承包模式是未来社会及行业发展的重要方向，建筑师负责制是建筑师职责使命的行业延伸。此次研修班的学习以及重医一分院的项目经历，很好地督促、帮助了我们青年设计人，扩宽行业知识面，走稳脚下的路，放眼远方的天空。
撰稿丨建筑设计六院 任子豪